Kinnisvaraprojektid muutuvad keerulisemaks, informatsiooni tekib rohkem ja nõuded projektide juhtimisele kasvavad. Ometi lahendame suure osa sellest kasvavast keerukusest endiselt ühe ja sama ressursiga: inimese ajaga. WHAT IF-is võtsime oma projektijuhtide töö lahti ja küsisime, millised tegevused vajavad tegelikult kogenud projektijuhti – ja milliseid ei peaks inimene enam üldse tegema.

Kinnisvaraarenduses räägime palju sellest, kuidas projekte paremini juhtida. Teeme täpsemaid ajagraafikuid, loome uusi protsesse, võtame kasutusele uusi keskkondi ja lisame kontrollpunkte. Samal ajal on projekt ise muutunud järjest informatsioonimahukamaks. Projekteerimisel tekib pidevalt uusi versioone, otsuseid tehakse eri kohtades, nõudeid lisandub ning ühe projekti jooksul koguneb tohutu hulk dokumente ja ajalugu.

Suur osa sellest keerukusest jõuab lõpuks projektijuhi lauale.

Kui pole kohe selge, milline dokument on kehtiv, kontrollib seda projektijuht. Kui saabub uus joonis, tuleb kellelgi välja selgitada, mis muutus. Kui tekib küsimus kuus kuud tagasi tehtud otsuse kohta, otsib keegi selle tausta üles. Kui kaks infokildu lähevad omavahel vastuollu, loodame sageli sellele, et kogenud inimene märkab seda.

Hea projektijuht kompenseerib väga palju süsteemi puudujääke oma kogemuse, mälu ja ajaga. Ta oskab infot leida, teab projekti ajalugu ja suudab suure hulga killustatud info enda peas tervikuks ühendada.

Aga kas see on tegelikult see, mille eest me tahame heale projektijuhile maksta?

Võtsime projektijuhi töö tegevusteks lahti

See küsimus on WHAT IF-is viimastel aastatel muutunud järjest olulisemaks. Mitte sellepärast, et tahaksime projektijuhi rolli vähendada, vaid vastupidi: tahame kasutada tema kompetentsi seal, kus sellel on kõige suurem mõju.

Külli on WHAT IF-i projektijuht. Tema väärtus kliendile seisneb selles, et ta mõistab projekti tervikuna, näeb muudatuste tagajärgi, märkab riske, juhib erinevaid osapooli ja aitab tellijal teha paremaid otsuseid.

Samas koosneb ka tema tööpäev kümnetest tegevustest, mille tegemiseks ei ole tegelikult vaja tema professionaalset kompetentsi. Faili leidmiseks pole vaja head projektijuhti. Kahe joonise vahel erinevuste otsimiseks pole vaja head projektijuhti. Kuue kuu taguse otsuse leidmiseks ei peaks olema vaja head mälu.

Võtsime Külli igapäevased töövood ette ja hakkasime mõõtma, kui palju aega sellistele tegevustele päriselt kulub ning mis muutub siis, kui osa informatsiooni töötlemisest teeb tema eest Franklin.

Eesmärk polnud teada saada, kui palju klikke mõni uus tööriist säästab, vaid midagi põhimõttelisemat:
kui suure osa projektijuhi tänasest tööst saaksime tema käest üldse ära võtta?

Projektijuht ei peaks alustama muudatuse otsimisest

Võtame ühe tavalisema olukorra: projekti saabub uus jooniseversioon.

Projektijuhi jaoks ei ole tegelik küsimus, kas joonisel muutus mõni sein, mõõt või tehniline lahendus. Küsimus on selles, mida see muudatus projekti jaoks tähendab.

Millised teised projektiosad on mõjutatud?
Kas tekib uus vastuolu?
Kas muudatus mõjutab eelarvet või ajagraafikut?
Kas midagi, mis oli juba kooskõlastatud või isegi ehitamisel, tuleb ümber vaadata?

Traditsiooniliselt peab projektijuht enne nende küsimusteni jõudmist tegema ära esimese tööetapi: leidma kahe joonise vahel üles muudatused. Meie mõõtmistes võis jooniste võrdlemisele kuluda ligikaudu 30–60 minutit. Frankliniga vähenes muudatuste tuvastamiseks vajalik aeg ligikaudu 5–10 minutini.

ENNE → FRANKLINIGA

Kahe jooniseversiooni võrdlemine

~~30–60 min~~
5–10 min

Tavalisema info leidmine

~~5–15 min~~
< 2 min

Vanema otsuse tausta taastamine

~~20–60 min~~
mõni minut

Kokku: mitmeid tunde nädalas projekti kohta

80% ajavõit on oluline, kuid veel olulisem on see, millisest punktist inimene oma tööd alustab. Kui tarkvara suudab välja tuua, mis informatsioonis muutus, ei pea projektijuht kulutama oma tähelepanu muudatuse otsimisele. Ta saab kasutada seda selle mõju hindamiseks.

See vahe tundub väike, kuid meie jaoks kirjeldab see üsna täpselt seda, kuhu projektijuhtimine liigub. Tehnoloogia väärtus ei seisne selles, et inimene teeb sama analüüsi kiiremini. Tehnoloogia peaks tegema ära informatsiooni töötlemise, et inimene saaks keskenduda selle tähendusele.

Sama probleem kordub kogu projekti jooksul

Joonised on ainult üks näide. Teine suur osa projektijuhi tööst on projekti mälu hoidmine.

„Millise versiooni me kinnitasime?“
„Mida me selle kohta otsustasime?“
„Kas see muudatus oli juba eelmises versioonis?“
„Millal see lahendus muutus?“

Need on lihtsad küsimused, kuni neile on vaja anda kindel vastus.

Meie mõõtmistes võis tavalisema info leidmine võtta 5–15 minutit. Vanema otsuse või muudatuse tausta taastamine võis tähendada 20–60 minutit tööd. Frankliniga vähenesid lihtsamad otsingud sageli alla kahe minuti ning pikema projektiajaloo taastamine mõne minutini.

Ka siin ei ole meie jaoks kõige olulisem küsimus, mitu minutit otsing kiiremaks muutus. Küsimus on selles, miks peab kõrgelt kvalifitseeritud projektijuht üldse olema inimene, kelle kaudu projekti mälu kätte saadakse.

Täna elab suur osa projekti teadmisest endiselt kaustades, postkastides, protokollides ja inimeste peas. Väga hea projektijuht suudab nende vahel seoseid luua. Aga mida suuremaks ja pikemaks projekt muutub, seda hapramaks selline mudel muutub. Inimesed vahetuvad, mälu hajub ja projekti lõpus tuleb aastaid kogunenud informatsioon uuesti tervikuks kokku panna.

Seetõttu ei piisa meie jaoks ka sellest, et dokumente oleks lihtsalt lihtsam leida. Oluline on, et projekti käigus tekiksid nende vahele seosed. Franklinis saab näiteks siduda ülesande otse selle aluseks oleva joonise või dokumendiga ning vastupidi näha dokumendi juures sellega seotud küsimusi. Nii ei jää alles ainult fail, vaid ka kontekst: milline probleem sellega tekkis, mida selle lahendamiseks tehti ja milliste teiste projektiosadega see seotud oli.

See tähendab, et projekti mälu ei pea hiljem tagantjärele kokku ehitama. See tekib projekti juhtimise käigus.

Meie jaoks peaks projekt ise järjest rohkem oma ajalugu mäletama.

Projektijuht ei kaota päeva. Ta kaotab päeva kümme minutit korraga.

Kui hakkasime oma töövooge mõõtma, oli üks tähelepanek eriti oluline: projektijuhi aega ei söö tavaliselt ära üks suur administratiivne ülesanne.

See kaob väikeste katkestustena.

Mõni minut faili leidmiseks, kümme minutit versiooni kontrollimiseks, pool tundi muudatuste võrdlemiseks, viisteist minutit varasema otsuse otsimiseks. Siis tuleb kliendilt küsimus, millele vastamiseks on kõigepealt vaja erinevatest kohtadest kontekst kokku koguda.

Üksikult ei tundu need tegevused piisavalt suured, et neid juhtimisprobleemina käsitleda. Nädala jooksul muutuvad need tundideks. Projekti jooksul päevadeks. Mitme projektijuhi ja terve projektiportfelli peale on mõju juba märkimisväärne.

Meie senised mõõtmised näitavad, et selliste tegevuste vähendamisega on võimalik anda projektijuhile tagasi projekti kohta mitu tundi tööaega nädalas.

Aga ka siin oleks liiga lihtne järeldada, et võit seisneb lihtsalt selles, et sama inimene jõuab nüüd rohkem ülesandeid ära teha.

Küsimus pole selles, kuidas projektijuht rohkem jõuaks

Kui tehnoloogia annab kogenud projektijuhile nädalas mitu tundi tagasi, siis kõige vähem huvitav kasutus sellele ajale oleks täita see lihtsalt uute administratiivsete ülesannetega.

Projektijuhi kõige väärtuslikum ressurss on tema tähelepanu.

Seda on vaja hetkel, kui muudatus võib mõjutada eelarvet. Kui projekteerijate lahendused hakkavad üksteisega konflikti minema. Kui ajagraafikus tekib risk. Kui tellijal tuleb valida kahe halva alternatiivi vahel. Kui probleem on veel piisavalt väike, et selle lahendamine ei maksa palju raha.

Need on hetked, kus hea projektijuht loob kliendile väärtust.

Seetõttu ei vaata me WHAT IF-is tehnoloogiat ainult kui võimalust teha olemasolevaid tegevusi kiiremini. Me vaatame järjest kriitilisemalt olemasolevat tööprotsessi ennast: miks see tegevus üldse inimese laual on?

See on palju suurem muutus kui protsessi digitaliseerimine.

See muudab ka projektijuhtimisettevõtte rolli

Projektijuhtimisettevõtte traditsiooniline äriloogika on suuresti seotud inimeste ajaga. Projekt vajab teatud hulka juhtimist, selleks paneme projekti teatud hulga inimeste töötunde.

Tehnoloogia muudab selle loogika järjest ebamugavamaks.

Kui osa tööst, mille tegemiseks varem kulus tund, võtab nüüd kümme minutit, ei saa meie ambitsioon olla müüa kliendile endiselt seda tundi. Kui info kontrollimist, võrdlemist ja struktureerimist saab teha masin, peab inimese töö liikuma sinna, kus inimese kompetents loob rohkem väärtust.

See tähendab, et juhtimistöödes väärtus ei saa tulevikus seisneda selles, kui palju administratiivset tööd inimesed suudavad ära teha. Väärtus peab seisnema selles, kui hästi suudame projekti juhtida, riske ennetada ja tellija otsuseid paremaks muuta.

Franklin sündis WHAT IF-i sees väga praktilisest vajadusest oma tööd efektiivsemaks muuta. Mida rohkem me seda oma projektides kasutame ja mõõdame, seda vähem tundub meile aga, et küsimus on lihtsalt efektiivsuses.

Me muudame samm-sammult seda, millest meie enda teenus koosneb.

Milleks meil siis projektijuhti vaja on?

Mitte selleks, et ta mäletaks, millises kaustas fail asub.
Mitte selleks, et ta võrdleks käsitsi kahte joonist.
Mitte selleks, et ta veedaks pool tundi kuue kuu tagust otsust otsides.
Meil on teda vaja selleks, et ta saaks aru, mida see kõik tähendab.

Et ta näeks seoseid, mida projektiosalised eraldi ei näe. Märkaks riski enne, kui sellest saab probleem. Oskaks küsida õige küsimuse. Aitaks tellijal teha otsuse, mille mõju võib ulatuda aastakümnetesse.

Me alustasime Franklini ehitamist küsimusega, kuidas muuta projektijuhtide töö efektiivsemaks. Täna huvitab meid rohkem järgmine küsimus:

milline osa tänasest projektijuhtimisest peaks viie aasta pärast üldse inimese töö olema?

Sellele küsimusele vastates ehitame nii Franklinit kui ka WHAT IF-i ennast.