Elame ajal, mil peame alati mõtlema arengule – enda, aga ka oma meeskonna ja organisatsiooni arengule. Juhtimiskultuur sõltub lisaks juhi isiksusele sellest, millised on organisatsioonis kokku lepitud juhtimispõhimõtted. Frank Slootman on üks tegevjuhtidest, kes on meid inspireerinud ja kelle põhimõtteid oleme rakendanud ka oma ettevõttekultuuri loomisel. Oleme neist peamised kolm välja sõelunud ja jagame neid ka Spaces portaali lugejatega.
Ilma tõhusa juhtimiseta muutuvad ettevõtted kasvades loiuks. Kui alguses on “Ma teen seda kohe” siis varsti on “Ma teen seda homme”; ja siis juba “Ma saadan selle sulle järgmisel nädalal” kuni selleni, et “Oih, ma unustasin selle.”
Seisaku ärahoidmine on juhi ülesanne. Kuid küsimus pole üksnes kiiruses, vaid ka julguses riskida ja eksida. Paljudes ettevõtetes karistatakse eksimuste eest karmilt. Ja mis on tulemus?
Kui seada eesmärgiks ainult marginaalsed parandused, on tulemuseks ka marginaalne edu. Ehk mitte riskimine viib stagnatsiooni. Riski vältimine on kõige riskantsem strateegia üldse. Sest ettevõtted, justnagu elusorganismid, peavad end pidevalt uuesti leiutama.
Ettevõtluses loeb kiirus
Eesmärke tuleks saavutada kiiremini, kui töötajad arvavad, et see on võimalik.
Kiirus inspireerib uuendusi. Millegi 20% kiiremini tegemiseks kasutatakse tavapäraseid strateegiaid. Millegi 2000% kiiremini tegemiseks aga peab tegema kategoorilisi uuendusi.
Aeglastes ettevõtetes tuntakse ebamugavust, kui tuleb teha otsuseid piiratud teabega. Amazoni juhi Jeff Bezose nõuanne on teha enamik otsuseid umbes 70% teabe põhjal. Kui oodata alati 90%, on liikumine liiga aeglane. Pealegi on eksimise kulud tavaliselt eeldatust väiksemad, kui kurssi kiiresti muuta.
Tempo tõstmine tähendab ka tööviiside muutust
Kas koosolek on vajalik? Miks kohtuda viie päeva pärast, kui saab kulutada viis minutit kohe ja alustada projektiga 24 tundi hiljem?
Mõnikord on projekt võimalik lõpule viia enne, kui avakoosolek oleks isegi toimunud. Kui koosolek peab toimuma, peab see olema sisukas.
Juhid peaks keelduma keskpärastest tulemustest, kuid enamik juhte seab häguste ootustega liiga madala lati.
Enamik rohelisi juhte vallandab töötajaid liiga aeglaselt. C-mängijate puhul saavad kõik aru, et nad peavad minema.
B-mängijad on piisavalt head, et neid hoida, kuid on loiud ja keskpärased. Nad aeglustavad organisatsiooni tööd ja samuti langetavad standardeid.
Nii kaotab ettevõte tasapisi oma võlu. Tipptegijad hakkavad otsima teisi töökohti. A- mängijad tahavad töötada inimestega, kes on sama andekad ja pühendunud missioonile kui nemad.
Slootman eristab juhte ja reisijaid
Reisijad sõidavad ettevõtte hoos, andmata ise hoogu juurde. Nad on ükskõiksed, võtavad harva initsiatiivi või annavad oma panuse. Nende ellujäämisstrateegia on probleemide vältimine. Kui reisijad eemaldada, suureneb kogu ettevõtte tempo ja energia.
Tempot ja standardeid ei saa tõsta ilma fookust kitsendamata. Seda põhimõtet mõistetakse kõige rohkem valesti. Nii jääb paljudele mulje, et Slootman käsib 24/7 orjamoodi tööd rabada. See pole asja mõte.
Enamik meeskondi seab endale liiga palju prioriteete, millest paljud on halvasti määratletud. Juhi ülesanne on suunata inimesi tegema kõige olulisemaid asju.
Kitsas fookus on selge mõtlemise tulemus. Juhtkonna ülesanne on asjad nende põhiolemuseni destilleerida. Kui juhid ei suuda prioriteete kommunikeerida, on loogiline, et ülejäänud meeskonna mõtlemine on moonutatud.
Läikiva objekti sündroom
Omapead jäetud inimesed töötavad nende jaoks kõige lihtsamate ja seksikamate probleemide kallal. Kuid need pole enamasti väljakutsed, mis äri kõige rohkem liigutaksid.
Kõigi haare laieneb, kui seda ei piirata selgete ja konkreetsete eesmärkidega. Võimendamise asemel läheb asi laiali.
Juhtimisnõuanne: Küsi kõigilt töötajatelt eraldi “Mis on meeskonna prioriteet?” Mida sarnasemad vastused, seda joondunum on meeskond. Kui vastuste vahel on liiga palju erinevusi, ei ole fookus piisavalt terav.
Ükski strateegia pole parem selle elluviimisest
Üldiselt keskendub enamik juhtimisraamatuid heade strateegiate kujundamisele. Slootmani arvates on keeruline hinnata, kas strateegia on hea, kui teostus on halb. Ja seetõttu on ideaalsest strateegiast olulisem väga hea teostus.
TL;DR
Iga sammas Amp It Up filosoofias võimendab teisi.
Teha tuleks vähem, kuid kiiremini ja paremini.
Kui kiirus ja kvaliteet on pinges, peaks tõenäoliselt fookust ahendama.
Frank Slootman on raamatute autor ja mõtleja ning juhtinud kolm ettevõtet nende IPO-deni: Data Domain, Service Now ja Snowflake ja rakendanud neis oma “Amp It Up” ehk võimendamise filosoofiat.
2022 avaldas ta raamatu nimega Amp it Up: Leading for Hypergrowth by Raising Expectations, Increasing Urgency ja Elevating Intensity. See on suunatud ettevõtete juhtidele, kes soovivad oma organisatsioone ümber kujundada ja saavutada eksponentsiaalse kasvu.
